Mitarbeitermotivation – Unlust vermeiden

Mitarbeitermotivation im Rahmen der wertschätzenden Führung – Unlust vermeiden

Dienst nach Vorschrift ist eine typische Reaktion derjenigen, die unzufrieden sind. Dies ist häufig das Ergebnis eines langsam schleichenden Prozesses, der gepaart ist mit negativen Erfahrungen des Mitarbeiters (mit Kollegen, aber vor allem auch mit der Führungskraft), nicht erfüllten Erwartungen, dem Gefühl des „Nicht-gesehen-werdens“ oder auch fehlenden Entfaltungsmöglichkeiten.

Motivation – zunächst natürlich vorhanden

Doch dabei sollte man eines berücksichtigen. Der gute Wille sich zu entfalten oder einzubringen ist bei den meisten Mitarbeitern zunächst vorhanden, solange er nicht durch Faktoren der Demotivation zerstört wird.

Der Mensch ist typischerweise von Natur aus motiviert und möchte sich entfalten. Für die Führungskraft geht es also insbesondere darum, Demotivation zu verhindern, somit die vorhandene Motivation nicht zu zerstören. Wichtige Treiber der Aufrechterhaltung der Motivation der Mitarbeiter sind erfahrene Wertschätzung und Anerkennung, eine ausreichende Entscheidungsfreiheit sowie das Erkennen der Sinnhaftigkeit des Tuns. Die Entscheidungsfreiheit des Einzelnen hängt u. a. vom Kontroll- und Delegationsverhalten der Führungskraft ab.

Selbst bei jemandem, der nur momentan noch Dienst nach Vorschrift macht, war mit hoher Wahrscheinlichkeit irgendwann einmal ein Wollen vorhanden. Nur leider ist es jemand anderem (möglicherweise ja auch Ihnen als direktem Vorgesetzten) anscheinend „gelungen“, dieses Wollen in ein Nicht-Wollen umzuwandeln.

Es geht bei der wertschätzenden Führung also in einem hohen Maße auch darum, das Entstehen von „Unlust“ zu vermeiden, denn Unlustvermeidung ist, ebenso wie Lustgewinn, ein neuronales Grundbedürfnis des Menschen.

Druck und Kontrolle als Motivationsfaktor?

Druck bzw. Kontrolle wirken dabei oft kontraproduktiv. Jemand tut etwas, weil er weiß, dass es im Nachhinein kontrolliert wird und er mit negativen Konsequenzen rechnen muss, wenn es nicht in Ordnung ist. Druck und Kontrolle sind negative extrinsische Motivation. Sobald der Druck und die Kontrolle nachlassen, wird auch die Leistung nachlassen. Wer also versucht, mit Druck und Kontrolle zu motivieren, muss den Druck und die Kontrolle permanent aufrechterhalten. Dies ist mühsam und kostet viel Energie.

Wer sich hingegen mit den Bedürfnissen des Mitarbeiters, aus denen sich die Motivation ableitet, eingehend beschäftigt (Grundbedürfnisse), kann auf intrinsische Motivation setzen. Folglich kann er dann auf wesentliche Teile von Druck und Kontrolle verzichten.

Als Führungskraft auf die eigene Motivation achten

Viele Führungskräfte, die sich mit wertschätzender Führung beschäftigen, sind leider nur dadurch angespornt, dass sie erkannt haben, dass ihr bisheriges Verhalten negative Auswirkungen auf die Mitarbeiterbeziehung hatte und sie dies daher jetzt ändern müssen bzw. wollen. Die Folge sind spontane Einzelaktionen. Frei nach dem Motto „Dann lobe ich jetzt eben mal mehr“.

Aber ist es nicht viel sinnvoller, bereits im Vorfeld seine motivierenden Ziele herausgearbeitet zu haben und seine Aktivitäten hierauf auszurichten als aus der „Notsituation“ heraus planlos zu agieren? Daher sollten Sie auch in Bezug auf Ihre zukünftige wertschätzende Führung Ihre Ziele konkret definieren.

Mitarbeitermotivation – Unlustvermeidung als Ziel

Und eines dieser Ziele kann die aktive Unlustvermeidung der Mitarbeiter durch Verhaltensänderung bzw. Verhaltensanpassung der Führungskraft sein.

Unlust entsteht vielfach bereits aus kleinen Dingen des betrieblichen Alltags: der Rückruf, der nicht erfolgt, die E-Mail, die nicht beantwortet wird, das Feedback, das nicht gegeben wird, das Versprechen, welches nicht gehalten wird, die Erwartungen, die geweckt aber nicht eingehalten werden.

Einfache Hilfsfragen zur Unlustvermeidung im Rahmen der wertschätzenden Führung:

  • Welches Verhalten meines Vorgesetzten/Chefs würde bei mir Unlust auslösen? Welche dieser Verhaltensweisen zeige ich selbst gegenüber meinen Mitarbeitern? Was sollte ich also ändern?
  • Wie reagiert der Mitarbeiter auf bestimmte Verhaltensweisen meinerseits? An welchen Indikatoren kann ich festmachen, dass bei dem Mitarbeiter Unlust entstanden ist? Betrachten Sie jeden Mitarbeiter einzeln. Welche Änderungen leite ich hieraus für mein eigenes Verhalten ab?
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