Wertschätzend führen – Mitarbeiterbindung verbessern – Einfache Tipps (9) – Redeverhalten im Mitarbeitergespräch

Wertschätzend führen – Mitarbeiterbindung verbessern – Einfache Tipps (9) – Redeverhalten im Mitarbeitergespräch

Das Mitarbeitergespräch als Dialog

Reden ist Gold. Es soll hier das „Miteinander-Reden“ bedeuten. „Reden ist Gold“ heißt nicht: Nur Sie reden und der andere hört zu. Wenn nur Sie monologisieren, haben Sie keine Chance, vom anderen etwas zu erfahren. Nur wenn Sie etwas vom und über den anderen erfahren, haben Sie echtes Interesse am anderen und können auf seine Wünsche und Bedürfnisse eingehen, ihn besser verstehen.

Der Klassiker ist das jährliche Mitarbeitergespräch, welches eigentlich als Dialog gedacht ist. Doch wer redet? Der Vorgesetzte über seine Wahrnehmung der Leistung des Mitarbeiters, über seine Einschätzung der Zielerreichung, über seine „Vorschläge“, was der Mitarbeiter besser machen könnte.

Was erfährt er nicht? Wie der Mitarbeiter seine Leistung tatsächlich selbst bewertet, was ihn bewegt, welche Ziele er eigentlich hat, wohin er sich selbst entwickeln möchte, was er gut findet und was ihn stört.

Die innere Haltung beider Parteien bestimmt maßgeblich den Erfolg des Gesprächs.

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Typische Gesprächsphasen im Mitarbeitergespräch

Ein Mitarbeitergespräch läuft typischerweise in mehreren Phasen ab. Neben der Vorbereitung und der Kontaktphase (mit Ankündigung, Einladung, Terminabstimmung) lassen sich im Gespräch selbst die Einleitung (positive Atmosphäre schaffen, Nennung des Gesprächsziels), die Kernphase sowie die Vereinbarungsphase unterscheiden.

Eine einfache, aber wirksame Eröffnungsfrage für das Mitarbeitergespräch ist: „Wie war Ihr/Dein Jahr?“. Lassen Sie Ihren Mitarbeiter reden und hören Sie zu. Und erst dann steigen Sie in die Agenda Ihres Gesprächs ein.

  1. Kernphase

In der Kernphase entfallen grob rd. 40% auf die Vergangenheitsanalyse und rd. 60% auf die Zukunftsplanung.

Sie startet mit einem hohen Redeanteil des Mitarbeiters sowie der Darlegung seiner Selbsteinschätzung. Im Anschluss erfolgt die Fremdeinschätzung durch den Vorgesetzten, unterlegt mit konkreten und nachvollziehbaren Beispielen. Abweichungen sollten besprochen werden. Identifizierte Lösungen können z. B. in die neue Zielvereinbarung einfließen.

Teilen Sie dem Mitarbeiter Ihre persönlichen Wahrnehmungen mit. Beispiel: „Ich habe wahrgenommen, dass …“, „Auf ich wirkt …“, „Auf mich macht das folgenden Eindruck …“. Mit solchen Formulierungen haben Sie die Chance, dass der Mitarbeiter nicht direkt „zu“ macht.

In der Zukunftsplanung geht es um Erwartungen, die gemeinsame Abstimmung von Zielen inkl. Priorisierung sowie der dazugehörenden Kriterien der Erfolgsmessung.

Das Mitarbeitergespräch dient dem wechselseitigen Austausch, orientiert an Inhalten aus den nachfolgenden Kategorien:

  • Arbeitsaufgaben bzw. Leistungen des Mitarbeiters, z. B. in den Bereichen Arbeitsleistung (wie fachliche Qualität, Belastbarkeit, Einsatzfähigkeit), Gründlichkeit und Zuverlässigkeit, Arbeitseinsatz, Verantwortungsbereitschaft, analytische Fähigkeiten, Führungsverhalten bzw. unternehmerisches Denken sowie soft skills, z. B. Konfliktverhalten oder Kommunikationsfähigkeiten. Typischerweise angesprochen werden erbrachte Leistungen, ihre Einschätzung, highlights und Erfolge, downs, persönliche und fachliche Stärken/Schwächen, besondere Spezialisierungen etc., aber auch Ideen für Verbesserungen.
  • Arbeitsumfeld und Arbeitsbedingungen, z. B. interner Informationsfluss, Arbeitsplatzausstattung, Ausstattung mit Arbeitsmitteln, Arbeitszufriedenheit
  • Zusammenarbeit, mit Kollegen, Kunden (Kundenorientierung) aber auch mit dem Vorgesetzten. Eine gute Führungskraft nutzt die Erfahrungen und Meinungen der Mitarbeiter als Beratungs-Ressource. Daher sollte ein Mitarbeitergespräch nicht nur Top-Down Komponenten sondern immer auch Bottom-Up Komponenten beinhalten. Dies beginnt beim wechselseitigen Austausch der Erwartungen der Zusammenarbeit und geht bis zu Verpflichtungen des Beurteilers, wie er den Mitarbeiter unterstützen kann. Dazu zählt auch die Besprechung, wie Anerkennung und Kritik beim Mitarbeiter ankommt, ob es Situationen gibt, wo er sich nicht ausreichend wertgeschätzt bzw. anerkannt fühlt, ob er sich über-/unterfordert fühlt etc.
  • Ziele, Perspektiven und Entwicklungsmöglichkeiten, u.a. Ziele für das Folgejahr (nach den SMART-Regeln), Karriereerwartungen, Weiterentwicklungsmöglichkeiten in der internen Hierarchie, Weiterbildungen (auch diese folgen idealerweise einem Plan und werden konkret vereinbart), ggf. noch zu erbringende Voraussetzungen, Förderplanung, persönliche Wünsche. Auch ein Ausblick auf geänderte Rahmenbedingungen oder neue Skillanforderungen bietet sich an.

Vergessen Sie nicht, auch Lob und Anerkennung auszusprechen. Zeigen Sie, dass Sie den Mitarbeiter und seine Leistung gesehen haben.

  1. Vereinbarungsphase

In der Vereinbarungsphase werden die Ergebnisse des Gesprächs zusammengefasst, dokumentiert, etwa im Beurteilungsbogen sowie der Zielvereinbarung, und wechselseitig bestätigt, z. B. durch gemeinsame Unterschrift. Die Vertraulichkeit ist zu wahren.

Das Gespräch wird positiv, z. B. über Small Talk, abgeschlossen. Es sollten keine offenen Fragen, deren weitere Behandlung nicht geklärt ist, im Raum stehenbleiben.

Idealerweise erfolgt im Anschluss eine Nachbereitung, z. B. Wie ist das Gespräch gelaufen? Hatte der Mitarbeiter ausreichend Redezeit? War das Verhältnis zwischen Vergangenheitsanalyse und Zukunftsplanung ausgewogen? Was könnte man verbessern?

Achten Sie auf Ihre Redeanteile

Wenn Sie Führungskraft sind: Wie hoch ist ehrlicherweise Ihr Redeanteil in solchen Gesprächen? Wenn er weit jenseits von etwa 50 % bis 60 % liegt, dann haben Sie noch erhebliche Chancen in der Kommunikation.

Werden Sie attraktiv als Kommunikationspartner für Ihre Mitmenschen. Schaffen Sie Anziehungskraft, sodass Menschen, Mitarbeiter, Kollegen, Chefs etc. das Gespräch mit Ihnen suchen und nicht meiden. Dies erfordert eine hohe Beziehungs- und Kommunikationsqualität. Und dafür müssen Sie wissen, wie Ihr Kommunikationsverhalten auf andere wirkt und zudem sich selbst reflektieren.

 

Einfache Fragen und Tipps zur Selbstreflexion

  • Holen Sie sich so oft wie möglich Feedback zu Ihrem Kommunikationsverhalten.
  • Schreiben Sie in Stichworten auf, was für Sie ein (wirklich) gutes Gespräch ausmacht. Welche Kriterien würden Sie hier anlegen? Und dann schätzen sich Ihr eigenes Gesprächsverhalten ein und stellen dies dem gegenüber. Hieraus lassen sich Maßnahmen zur Verbesserung ableiten.
  • Wie hoch ist typischerweise Ihr Redeanteil in Gesprächen?
  • Wie viel erfahren Sie dabei tatsächlich von Ihrem Gegenüber? Würden Sie gerne mehr erfahren?
    • Wenn nein, warum nicht?
    • Wenn ja, was könnten Sie an Ihrem Gesprächsverhalten ändern?
    • Was würde passieren, wenn Sie mehr zuhören?
  • Wie oft „grätschen“ Sie dazwischen, wenn jemand anderes etwas erzählt, um Ihre Themen loszuwerden?
  • Wie oft lassen Sie andere nicht ausreden, weil Sie meinen schon zu wissen, was diese sagen wollen?
  • Wie oft lassen Sie andere nicht ausreden, weil Sie schon eine Lösung für ein Problem haben?
    • Wie reagiert der andere darauf?
    • Wie können Sie sicher sein, dass Ihre Lösung des Problems auch wirklich zu den Wünschen und Bedürfnissen des anderen passt?
    • Was würde passieren, wenn Sie sich anders verhalten?
    • Welchen Einfluss hätte dies auf den Verlauf des Gesprächs? Was würde der andere dann über Sie denken?
  • Haben Sie den Eindruck, dass andere das Gespräch mit Ihnen meiden? Welche Personen sind das? Woran könnte das liegen? Was könnten Sie unternehmen, um Ihre Kontaktfrequenz zu erhöhen?

Vermeiden Sie typische Fehler im Mitarbeitergespräch:

  • Das Gespräch ist keine einseitige Abrechnung mit dem vergangenen Jahr, Zeitdieb oder lästige Pflicht mit Alibifunktion
  • Nehmen Sie nicht von vorn herein an, dass der Mitarbeiter schon weiß, wo er steht. Gerne werden das Gespräch und seine Wirkung unterschätzt. Es geht eben nicht darum, alle Fehler, Versäumnisse, Schwächen oder persönlichen Differenzen in komprimierter Form schnell und möglichst zwischen Tür und Angel loszuwerden, sondern Selbstbild und Fremdbild werden ausführlich abgeglichen.
  • Bereiten Sie sich adäquat vor. Wer sich nicht vorbereitet dokumentiert, dass er das Gespräch nicht ernst bzw. wichtig nimmt, mit Folgen auf die Motivation des Mitarbeiters.
  • Achten Sie auf Ihre Einstellung. Die eigene positive Einstellung und der partnerschaftliche Umgang tragen viel zur positiven Gesprächsatmosphäre bei, das bloße Abhaken von Checklisten eher weniger.
  • Achten Sie auch auf die nonverbalen Zeichen des Mitarbeiters: wie ist die Blickkontakt, der Tonfall, die Lautstärke, ist der Gesprächspartner entspannt
  • Vermeiden Sie Gesprächsstörer, wie Killerphrasen, Unterstellungen, Pauschalierungen („Immer sind Sie …“) oder Du-Botschaften („Sie wollen doch bloß …“)
  • Achten Sie, wie oben dargestellt auf den Redeanteil des Mitarbeiters. Der Mitarbeiter braucht die Chance, seine eigene Einschätzung ausführlich und in Ruhe schildern zu können. Statt zu unterbrechen oder sofort seine eigene, abweichende Einschätzung kundzutun, sind aktives Zuhören und Nachfragen, ausreden lassen sowie Respekt gegenüber seinen Emotionen und Meinungen geboten. Zuhören heißt ja nicht automatisch auch zustimmen.
  • Im Gespräch getroffene Vereinbarungen und Zusagen sollten eingehalten werden, sonst leidet die Glaubwürdigkeit.
  • Unklare Ziele und Erwartungen behindern die Leistungserbringung der Mitarbeiter und ihre Beurteilung. Stellen Sie sicher, dass beiden Seiten klar ist, was genau vereinbart wurde.
  • Denken Sie auch daran, dass Sie als Führungskraft nur gut bzw. besser führen können, wenn auch Sie Feedback vom Mitarbeiter erhalten.
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