Selbstmarketing als Führungskraft – Was starke Persönlichkeiten auszeichnet (2)

In Teil 1 des Beitrags zum „Selbstmarketing als Führungskraft – Was starke Persönlichkeiten auszeichnet“, haben wir uns damit beschäftigt, warum auch eine Führungskraft eine Marke hat/braucht und welche Komponenten dafür eine Rolle spielen. In diesem und dem folgenden dritten Teil der Serie werden wir nun diese Komponenten näher beleuchten.

Wechselseitigkeit als ein Merkmal starker Persönlichkeiten

Das Persönlichkeitsmerkmal Wechselseitigkeit meint den Austausch zwischen Ihnen und Ihren Kunden, extern wie intern (also z.B. Mitarbeitern, Kollegen oder Vorgesetzten). Austausch beinhaltet Kommunikation und Dialog.

Eine hohe Kontaktfrequenz und Informationstransparenz, die das Persönlichkeitsmerkmal Wechselseitigkeit weiter kennzeichnen, sind auch wichtige Elemente zum Aufbau von Vertrauen.

  • Je öfter Sie jemandem begegnen und Informationen austauschen, je mehr positive Erfahrungen der andere mit Ihnen macht, umso leichter fällt es ihm, Vertrauen zu Ihnen aufzubauen.
  • Je persönlicher der Kontakt, umso größer ist die Chance auf die Erhöhung des Vertrauens dem anderen gegenüber. Die natürliche Anfangsskepsis wird abgebaut. Sie lernen die „innere Landkarte“ des anderen besser kennen und umgekehrt.

Gute Erfahrungen wirken auf diese Weise selbstverstärkend. So gehen zufriedene oder gar begeisterte Kunden gerne wieder zum gleichen Händler.

Aus Sicht Ihres Selbstmarketings als Führungskraft ist dies dann ähnlich. Wenn Ihre Kunden mit Ihnen gute Erfahrungen machen, z. B. hinsichtlich Qualität, Zuverlässigkeit, Berechenbarkeit, sozialer Unterstützung etc., dann entsteht über die Zeit Vertrauen. Sie kommen gerne wieder zu Ihnen und greifen gerne auf Sie zurück, etwa bei der Verteilung neuer Aufgaben oder interessanter Projekte.

Vertrauen als Bindemittel

Vertrauen bildet somit eine Grundlage dafür, dass Sie überhaupt bzw. wieder die Chance bekommen, sich zu profilieren. Wenn Sie also Ihre Mitarbeiter binden wollen, dann verschaffen Sie diesen gute Erfahrungen mit Ihnen. Zu Menschen, mit denen man gute Erfahrungen gemacht hat, fühlt man sich hingezogen, denn man möchte „mehr davon“. Vertrauen ist somit auch ein Bindemittel. Entsprechend schürt entgegengebrachtes Misstrauen hingegen Fluchttendenzen.

Vertrauen als Beschleuniger

Vertrauen ist außerdem ein Beschleuniger, denn es beeinflusst die wechselseitige Wahrnehmung und Einstellung positiv. Wenn jemand zu Ihnen Vertrauen hat, dann muss er keine bzw. in jedem Fall wesentlich weniger Energie dafür aufwenden, Ihre Aktionen, Reaktionen, Worte, Handlungen etc. zu antizipieren, abzuwägen und umfassend zu beurteilen. Dies macht es für ihn leichter und er wird eher zu Ihnen kommen bzw. Ihre Dienste in Anspruch nehmen.

Vor diesem Hintergrund ist es für Führungskräfte hilfreiche zu verstehen, welche Faktoren vertrauensbildend und welche eher vertrauenszerstörend sind.

Vertrauensbildende und vertrauenszerstörende Faktoren

Nach einer Studie der Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft aus 2006 wurden beispielsweise folgende Faktoren und Eigenschaften einer Führungskraft als wichtig für die Vertrauensbildung aus Sicht der Mitarbeiter genannt:

Ehrlichkeit, Versprechen halten, Verschwiegenheit, direkt kommunizieren, selbst Fehler eingestehen können, zuhören können

Zu den vertrauenszerstörenden Faktoren gehören beispielsweise :

Weitergabe vertraulicher Informationen, abwertende Äußerungen gegenüber Mitarbeitern, Verkünden unterschiedlicher Botschaften an verschiedene Mitarbeiter oder an alle, Infragestellen der Kompetenz der Mitarbeiter oder auch fehlendes Interesse an Arbeiten und Leistungen der Mitarbeiter

Diese Faktoren können Sie auf Ihr Selbstmarketing übertragen, denn jeder dieser Faktoren beeinflusst Ihre Wirkung auf andere. Es handelt sich um Maßnahmen Ihres emotionalen Marketings, die Sie fördern (vertrauensbildende Faktoren) bzw. vermeiden (vertrauenszerstörende Faktoren) sollten. Die Faktoren können somit als Handlungsmaxime für die Persönlichkeitskomponente „Wechselseitigkeit“ hilfreich sein. Daher bietet es sich an, sich mit den Faktoren als Führungskraft näher und regelmäßig auseinanderzusetzen, zum Beispiel anhand nachfolgender Fragen zur Vertrauenskompetenz.

Fragen zur Selbstreflexion – Ihre Vertrauenskompetenz

 Vertrauensbildende Faktoren

  • Wie schätzen Sie auf einer Skala von 1 (sehr schlecht) bis 10 (sehr gut) Ihre Kompetenzen im Hinblick auf die vertrauensbildenden Faktoren ein (jeden Faktor bitte einzeln betrachten)?
  • Welches Bild ergibt sich nach dieser Einschätzung?
  • Was denken Sie, wie Ihre Mitabreiter Sie bezüglich dieser Faktoren einschätzen?

Vergleichen Sie beide Einschätzungen. Wenn Sie größere Diskrepanzen feststellen:

  • Woran könnte das liegen?
  • Sammeln Sie für jeden Faktor die Beispiele, an die Sie gedacht haben, als Sie die Einschätzung Ihrer Mitarbeiter bestimmt haben.
  • Wie haben Sie sich verhalten, was haben Sie gesagt, gemacht oder geleistet, was Ihre Kunden zu einer solchen Einschätzung verleitet haben könnte? Was könnten Sie zukünftig anders machen? Halten Sie mindestens drei Maßnahmen fest.

Wenn Sie ehrlicherweise nicht wirklich wissen, wie Ihre Kunden diese Faktoren bei Ihnen einschätzen, dann dürfte der Bestimmungsfaktor „Wechselseitigkeit“ für Ihre Persönlichkeit eher schwächer ausgeprägt sein.

  • Was könnten Sie tun, um „wechselseitiger“ zu agieren?
  • Halten Sie auch hier mindestens drei Maßnahmen fest. Beispiele wären das aktivere Einfordern von Feedback, das aktivere Gestalten der Kontakte, das Netzwerken, z. B. durch die Beteiligung an Pausengesprächen etc.
  • Bei welchen Faktoren haben Sie sich eine Einschätzung von 5 oder schlechter gegeben? An welchen Erfahrungen oder Ereignissen machen Sie dies fest? Was hätten Sie anders machen können? Identifizieren Sie wieder drei Maßnahmen, was Sie künftig ändern werden.

Vertrauenszerstörende Faktoren

  • Schätzen sich nun auf einer Skala von 1 (sehr gut) bis 10 (gar nicht) bitte Ihre „Kompetenzen“ im Hinblick auf die vertrauenszerstörenden Faktoren ein? Versuchen Sie auch hier, Ihre Einschätzung an ganz konkreten Beispielen festzumachen.

Das Gesamtbild

  • Vergleichen Sie Ihre Einschätzungen zu den vertrauensbildenden und den vertrauenszerstörenden Faktoren miteinander: Wo haben Sie eine höhere Punktzahl?
  • Ist dies das Ergebnis, welches Sie haben möchten?
  • Wo könnten Sie zur Veränderung ansetzen? Leiten Sie für jeden der Faktoren (egal ob vertrauensbildend oder -zerstörend) mindestens eine Maßnahme ab, die Sie auf der Skala mehr in Richtung der 10 bringt.

Planen Sie einen Zeitpunkt, bis zu dem Sie diese Maßnahme umsetzen wollen. Und analysieren Sie die Wirkung der Maßnahme im Anschluss.

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